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创新性连锁诊所的顶层结构设计

更新时间:2019-04-11     点击次数:67次     来源:

由于诊所面积太小,都是个体网点,难以实现真正意义上的连锁,但是门诊将成为未来新型连锁机构的主角。

一、未来连锁诊所业态

1、我国诊所存在的问题

2016年我国诊所和医务室201408个,村卫生室638763个。尽管我国诊所遍地都是,一般由医生创办,以个体模式经营,医生资质低,诊疗行为随意,早期以“三菜一汤”(抗生素、激素、维生素+输液)为盈利模式,社会信赖程度低,信息化水平差,未来经营管理面临挑战。

2、外资诊所经营模式

早期进入我国的外资医疗机构基本上是诊所形式存在,北京国际医疗中心是我国第一家外资诊所,成立于1993年,他们的服务宗旨是为境内外高端人士提供温馨舒适的专业化医疗服务。成立于1997年的美资和睦家医院,尽管已经被复星医药收购,今天的和睦家在北京仍然有8家诊所或门诊部。据不完全统计,外资诊所在我国有100多家,他们基本上采用所在国的医疗经营管理模式,与国际商业健康保险公司合作,为我国境内外国人、或购买国外商业健康保险的中国人以及我国高端人士提供医疗服务。

3、我国未来诊所模式

中国未来的连锁诊所,需要颠覆性创新,更接地气,为13亿中国人提供高品质、可及的诊疗服务。未来中国的连锁诊所,将以门诊部形式为主,通过结构性变革,充分应用AI 互联网技术,全方位颠覆现有行业模式,通过规模连锁形成品牌,获得经济效益,需要在商业健康保险的推动下,才能真正成长壮大,更好的服务广大民众提供差异化的医疗健康保障服务。

二、连锁诊所发展模式

在我国连锁诊所发展初期,大多数“连锁诊所”还不是真正意义上的连锁,顶多只能叫“多店经营”,相对于连锁经营而言,诊所之间只有相同的医疗服务项目,没有整合成规模经营,赢利模式相对单一,无法实现规模效益。真正的连锁经营,有着规范化的标准化运营体系,能产生规模经济效益,盈利模式除了主营的商品或服务的现实收益之外,还有整合及衍生收益。而多店经营则缺少这些,不能有效形成合力。

1、单店模式复制连锁

目前来看,在我国缺乏真正意义上的连锁诊所模式。我们在市场上看到的,往往是一个医生开有多家诊所或门诊部,他们往往在一家诊所盈利之后,再开第二家、第三家,或者更多的诊所,只是属于“多店经营”。一个投资人能够开设多家诊所的,在经营管理上也是有创新的,我认识的一个老板将采用店长合伙人的模式,开设多家诊所,突破收费困境。成都吕医生连锁诊所,已经在成都市高新区、天府新区、锦江区、双流区成立了19家诊所,计划未来两年内发展到50家。以做企业会员客户全科家庭服务的成都正广兴医生集团,宣布已完成1.6亿元人民币B轮融资。尽管这些企业已经获得融资,无论从规模,还是内部管理,仍然也只属于“多店经营”。

2、加盟并购模式连锁

我国通过直营和加盟连锁诊所规模最大的,是成都百汇吉便民健康连锁诊所有限公司,至2017年2月,旗下拥有723家诊所,648个社区家庭医生服务联盟诊所,9个医养融合项目。百汇吉公司是我国最早获得连锁诊所牌照的机构之一,根据我们实地走访了解到,原来期望通过药品器械供应链获得收益的商业模式,仍在探索中,尽管拥有数量巨大的诊所,仍然难以实现连锁的八统一,形成不了规模经济效益,连锁盈利能力有限成为一些资本望而止步的根本原因。

3、非盈利基层医疗连锁

在全国绝大部分基层非盈利医疗机构基本上由政府举办的情况下,云南昆明新康医疗,在政策的夹缝中,成为我国最大基层非盈利连锁医疗机构投资者,在昆明拥有79家社区卫生服务中心和社区卫生服务站,在完成政府的公共卫生服务的基础上,机构开设了包括药店、牙科、眼科以及康复科等患者自费服务项目,以获得政府补助之外的收益。据说估值高达30亿,今年有获得了8500万元C轮投资,因为是非盈利医疗机构,投入的资本,目前还没有明确的退出通道。我们认为,无论未来政策怎样开放,利用非盈利医疗机构获得利益,将面临巨大的道德风险。

4、创造连锁模式

我国创新型连锁诊所,当仁不让属于蓝卡连锁诊所。蓝卡连锁诊所通过O2O的模式,期望打造移动互联网之下的分级诊疗服务平台,通过蓝卡医院、诊所、家庭医生和养老医疗的连锁实体机构,建立家庭医生服务体系。与此同时,蓝卡也在打造标准化运营模式,正在建立蓝卡连锁诊所的运营管理手册和质量管理手册。我们在三亚考察过蓝卡连锁诊所与地产合作建立的诊所,通过地产购买服务的模式建立起来的诊所,往往由于入住率低,诊所工作人员无所事事,缺乏真正的市场驱动。蓝卡模式同样得到政府青睐,天津市滨海新区卫计委就将新建的新北街社区卫生服务中心委托蓝卡医疗管理,周围三个社区卫生服务站也由蓝卡健康运营,辖区有15万名常住居民。由于没有找到蓝卡医疗的财务数据,我们没有办法判断其盈利能力,通过其蓝卡网上琳琅满目的保健品销售来分析,他们仍然沿用连锁诊所为入口,希望通过销售产品获得收益的传统模式。或许,他们对专业诊所未来服务获得收益不自信,或者,在行业早期,他们希望通过销售产品获得收益来反哺医疗服务。我们认为,未来越是专业连锁诊所,在服务上也将越专业,可以销售健康保险类服务产品,保健品销售反而冲淡其品牌价值。

丁香园在获得腾讯7000万美元战略投资后,开设连锁诊所将是丁香园未来发展方向之一,丁香诊所创办之前,在上海和李天天做个一次关于连锁诊所模式的交流对话。2016 年 1 月 18 日开始了第一家丁香诊所开业,其宣传口号为“用心做诊所”,其愿景是“在全国范围内建立一个高质量、高效率、高标准的家庭医生服务体系,优化健康管理和医疗服务,也想以此,带动医疗行业的发展,避免“排队三小时,问诊三分钟”这类现象的发生。”由于丁香诊所采用自营模式,800-1500平方米的诊所,投资需要1000万左右。所以,发展速度不快,目前为止只有 4 家诊所,两家在杭州,另外两家位于福州。现有全职医生和护士各约 30 名。从专业层面看,丁香诊所是非常专业的。我们也看到,丁香诊所充分利用行业资源整合服务,利用互联网技术提升服务,在传统诊疗模式上提升品质,但是,我们没有看到丁香诊所的创新,没有看到突破“价值结构”和“支付结构”的措施。加之,如果丁香诊所发展速度太慢,无法实现连锁的规模效应,同样也会失去最后的发展时期。

三、连锁诊所商业模式

连锁经营模式在国外已经经营上百年,连锁经营分布在近60个行业,是一个比较成熟的商业模式,联合、并购、加盟成为连锁企业规模扩张的重要方式。我国自20世纪90年代初开始发展连锁经营。所谓“连锁经营”,是一种商业组织形式和经营制度,是指经营同类商品或服务的若干个企业,以一定的形式组成一个联合体,在整体规划下进行专业化分工,并在分工基础上实施集中化管理,把独立的经营活动组合成整体的规模经营,从而实现规模效益。连锁的单店非常重要,单店之后的支持系统更加重要。诊所连锁是连锁中的新事物,其连锁商业模式需要进行系统顶层设计。

1、连锁诊所单店盈利

对于连锁诊所来说,单店也需要构建盈利模式,在系统顶层设计的基础上,创新应用包括客户定位、医疗健康服务产品组合、选址模型、运营策略四个关键要素。客户定位是单店盈利模式的基础,由于我国医疗市场的垄断特性,加之医改的变革,市场变得眼花缭乱,一些基础刚需被忽视,简单想当然的确立目标客户成为“共识”。象那些移动医疗互联网企业,想当然以为可以将线上的医生导流到诊所,结果无法导流,基本上以失败告终。其次是医疗健康服务产品组合设计,在大多数医疗人眼中,根本就没有医疗服务产品的概念。诊所销售的是医疗健康服务,服务就是产品,既然是服务产品,就需要对其进行有效的设计。缺乏医疗健康服务产品设计,传统看病模式将会被市场淘汰。医疗健康服务产品的创新设计,甚至可以将盈利模式嵌入其中,形成结构性盈利能力。第三,对于任何实体诊所来说,选址非常重要,传统商家“第一是选址、第二是选址,第三还是选址”的理念,值得我们来说诊所经营管理者借鉴。一家机构准备投资民营医院妇产,为了选址,整整花了一年时间才找到理想的地方。在诊所经营方面,作为单店诊所,我们必须远离“三菜一汤”的传统诊所服务模式,为客户提供基于创造价值的医疗保健服务。

2、连锁诊所规模盈利

连锁经营的是一个营销模式,也是一个管理模式,涉及到企业管理的方方面面,是一个大的管理系统,连锁经营优势明显,可持续复制。市场上,每个连锁企业的优势又不相同,有的体现在自有品牌上,有的是产品或服务技术,有的是渠道,有的是强大的物流配送系统,有的是完善的培训系统。连锁诊所的经营管理模式设计,是一个非常专业的工作。为了了解连锁的基本原理和方法,我曾经带队参加了七天六晚的总栽班学习,后来参与了一个连锁门诊的顶层设计。发现开单个门诊和连锁门诊有着巨大的区别,连锁诊所的建立,需要在诊所之上,设立一个连锁诊所管理公司,至少需要设立综合部、财务部、运营部、市场部4个部门,连锁诊所建立在运营部之下,以店长管理为主,包括店长助理、医生护士、健康管理师等。连锁诊所管理公司需要开发诊所基本服务手册、基本医疗服务手册、增值医疗服务手册、经营手册、输出管理手册、支持体系手册等全套标准。我们认为,未来我国的连锁诊所顶层设计是核心,期望通过一家一家开店建立连锁标准的想法,已经不符合时代的发展趋势了,我们需要象苹果公司一样,颠覆性预测未来的需求,设计相应的服务,以满足人们获得更多的价值。连锁诊所的未来,一定是基于规模化盈利,快速形成规模是所有连锁诊所企业需要突破的瓶颈。

3、连锁诊所创新设计

尽管连锁经营是一个非常成熟的行业,但是,我国的连锁诊所经营管理却是一个全新的业态,特别是由于我国医疗行业的特殊性,就需要连锁经营的投资者、管理者、设计者深入了解我国医疗服务行业的特点以及连锁经营的基本规律,面对巨大的医疗服务市场需求,创新设计出符合人们需要的连锁诊所经营模式。

在医改分级诊疗模式以及日新月异的信息技术推动下,未来,基层医疗机构将成为人们就医看病的首选场所,信息技术使得医疗机构围着人们转成为可能。由于国家基层医疗机构服务能力有限,以及公共医疗面临服务差、效率低的普遍问题,有品质的民营的诊所将成人们为最为重要的选择之一,以满足不同层级的医疗需求。在分析创新性连锁诊所需求时,我们创造了所谓“公交车理论”,有人乘公交车,坐的士专车,或自己开车,不同层次都有需求。医疗行业被公立机构垄断,只有“公交车”模式,所以,全国人们挤“公交车”就成了中国特有的医疗现象。尽管市场需求巨大,却缺乏不同层级的基础医疗服务供应,市场没有问题,是我们连锁诊所经营者的问题,因为我们没有创造更好的医疗服务产品,以满足人们的医疗健康保障服务。

中国未来的连锁诊所,同样需要突破医疗机构存在的“结构性危机”,其一是突破“价值结构危机”。我认为,目前诊所普遍存在的“三菜一汤”(抗生素、激素、维生素+输液)经营模式,同大型医疗机构通过“药品、检查、手术(治疗)”的盈利模式一样,基本上靠“过度医疗”获得医疗机构的收益,严重违背医疗健康行业的价值观,这种全行业习以为常的陈旧的盈利模式,需要我们去颠覆,难度可想而知。但是,如果不建立为客户提供价值、创造价值的医疗健康服务体系,未来市场将寸步难行。其次是“支付结构危机”,在全面医保的推动下,国家三保(职工、居民、农合)成为大多数医疗机构的基本收入来源,在国家全面控费的基础上,分配到每一家医疗机构的费用越来越少,如果仅仅靠自费,难以支撑大规模医疗机构的成长,国家三保(职工、居民、农合)未来支付是保障我国的基本医疗服务体系,差异化的民营医疗机构,包括连锁诊所,需要通过提供优于公共医疗服务的不同层级的服务。我们可以肯定,未来中国的民营医疗机构,一定是通过商业健康保险体系来实现支付模式的突破,而保险的大数法则要求我们有上规模的连锁服务体系。


所以,连锁诊所首先需要突破“价值结构危机”,充分利用互联网、大数据、AI技术,发挥我们的创造力,颠覆性创造一个新的连锁诊所服务模式。其次是在商业健康保险萌芽时期,通过一些类保险创新,突破“支付结构危机”,通过规模效应创造价值。在实现规模化之后,快速引进商业健康保险,做大做强企业。

(编辑:医匠)