医院的运营，本质上是要素与要素之间的系统性增强，并形成终点即起点的闭环效应。

1、医院有专家、有规模、有设备，就一定等于有患者量和医院的盈利吗？

这个等号不是轻易就能划上的，否则就不需要医院的运营而只需要资本的运营了。那还需要什么呢？因时间而衍生的信任和熟悉（广告、价格、服务、特色等营销手段，都是为了缩短患者熟悉与信任形成的周期或增加信任的复利）。

互联网下的医疗，其运营的逻辑已经彻底变了，利用信息不对称赚取利润的时代行将远去。正是从这个角度看，我们才说医院的精准运营，不是赢在患者来院的起跑线，而是胜在患者到院的转折点，因为只有后者才具有复利的属性。只是你的医院在起跑线和转折点上的投入各是多少？你为医院胜在转折点做了哪些独特的顶层设计？

2、为什么医院的运营要始终强调系统性？

因为谈运营，就要谈效率，而效率不仅仅是广告的事情，也不仅仅是营销的事情，而是一个全员的事情，是医院的结构性问题，隐藏在医院运营的所有环节之中，就看你能不能把它找出来，这才是对医院运营效率问题的本质认识。只是作为医院的运营者，这个问题你意识到了并把它们找出来、解决掉了吗？

……

医院业务三角不清晰，医院“三新式”专家很匮乏，医院医疗产品经理极少见等问题，都是医院运营面临的深层次问题，这些问题看不到或解决不了，人才与组织结构的天花板打不破，应有的制度平台建立不起来，必然对医院的运营发展形成桎梏，甚至把一手好牌打得稀烂。因此，越是到了医院发展的深水区，对医院领导者综合运营能力的要求也就同比越高，否则就一定是个锅盖效应。

在今天这个时代，人与人之间、医院与医院之间的维度差异正在拉大，你看不到的东西不等于它不存在，你看不到的东西不代表别人也看不到。你现在面临的竞争对手，很有可能已经是一些高维度的竞争对手，而不是同一个维度层次的竞争对手。

这是一件事比较可怕的事情，因为同维度或同行业的竞争，通常是份额高低的问题，原则上死不了人；但跨维度或者跨行业的竞争，通常都是生死存亡的问题。

因此，高维一定会颠覆低维，高维想打低维时，低维一点还手之力都没有。在这种情况下，要想降维打击，必须有高维的运营手段——不是站在今天看明天，而是用终局思维的观点，站在未来看明天。