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防疫之时,基层医疗机构如何运营管理?

更新时间:2020-05-19     点击次数:115次     来源:

新冠疫情的爆发和蔓延,让私立医疗机构遭受了沉重打击,尤其是诊所这样的基层医疗机构,对突发疫情的认知及反应都在相对被动的前提下,这次可以说是无所适从。那么,在全民防疫期间,基层医疗机构如何做好经营管理工作呢?

一、开展线上医疗服务

这次突如其来的疫情,出于防疫的需要,在家宅着成为了一种常态,这促进网上医疗服务的发展。

基层医疗机构可充分利用互联网医疗服务平台、官方网站、官方新媒体等平台,开设就诊咨询快速通道,开展网上免费咨询、健康评估、健康咨询和宣教工作。组织专家开展线上健康咨询服务,积极开展健康科普及疾病防控知识讲座,向群众推送最新健康测评及疾病防控知识。同时还可以充分利用广播电视、自媒体、短视频等形式,开展网上诊疗咨询服务宣传,让群众通过网上诊疗咨询,便捷地了解自身健康状况,在专业医生指导下合理有序就诊。

二、制定发展目标

在医疗市场竞争日益激烈的今天,基层机构要想立于不败之地,首先要制定出今后一定时期内的发展目标,实施品牌服务战略。

在定位时,医院要明确自身的优势和发展潜力,进行详实的调研和论证,在广泛征求各方面意见的基础上,从向综合性大医院方向发展还是向专科性特色医院发展中做出明确选择和定位。确定发展战略后,医疗机构应围绕如何实现目标,制定出详细的实施方案,以便给今后的执行带来方便易行的支持。在实施过程中,医疗机构要始终寻求能够成为品牌服务的“大旗”,并大力切入。

没有明确的发展目标,就没有方向和动力。当然,没有切实可行的计划,再大再好的目标也不过是空中楼阁,墙上画饼。因此,必须对战略转化为具体的行动和目标,并对战略如何被实施进行评估。

三、做好品牌营销

品牌是一种关系,是一种信任,也是医疗机构的灵魂,因此,做好品牌营销是非常重要的一项工作。而品牌营销包括诊所平台品牌建立,打造医生个人IP以及诊所差异化竞争。

1、诊所平台品牌建立

一家诊所辐射和服务范围有限,一般3-5km,顶天10km。大力气、大投入的付费广告并不划算,踏实的做好患者服务,热心的参与小区、社区、街道公益,做好公关关系才是王道。

需要注意的是公益活动现场一定不要出现付费和销售行为;和患者建立连接可以就便加入小区、社区、街道的各类微信群,不要专门建患者交流微信群,医患私信交流即可;另外诊所请履行义务和责任做好疾病的科普工作。

2、打造医生个人IP

医生是行业核心资源,政策鼓励体制内医生流动起来。打造个人IP对于体制内医生来说能让其探索更宽的职业道路时更有保障和议价能力,从而让优秀的医生有意愿、有动力、有客观条件走出体制流动起来。

对于医疗机构来说,帮助医生打造个人IP能吸引更多、更好的医生入驻执业,要知道民营诊所招医生难、招好医生更难,诊疗质量提升和诊所连锁化经营一直受困于此。

另外医疗机构要转变一个观念,不要帮助医生打造个人IP时就心心念如何绑住医生,打造医生个人IP不需要像打造娱乐明星那样需要投入大量资源,需要长时间捆绑才能回本。要知道,帮助医生打造个人IP时,医院就有收益产生,医疗机构和医生谈好此收益的分配即可,经营者需用合作共赢的心态看待此事。

3、诊所差异化竞争

诊所差异化竞争一般是展开新诊疗项目和名医坐诊之类,其他的价格战、宣传战什么的无甚值得注意。展开新诊疗项目是值得鼓励的创新,但一定要规避风险,注意合规。

医疗机构可通过名医、名院、名科室来提升市场竞争力,但名医离开名院和名科室,光环至少黯淡35%。名医是给诊疗平台做品牌背书的,名医是用来帮助诊所打破3-5km辐射和服务范围限制的,名医是帮诊所吸引合作资源的。

此外,诊所差异化竞争还可以用爆款思维设计医疗产品服务,通过售卖这些医疗产品服务为诊所引流后再转化。

四、注重人才队伍培养

不管是医院还是诊所,都应注重人才的培养,建立一支知识结构、年龄结构合理、科学,有一定学术水平和影响力的医疗队伍,提高他们的经营意识、业务水准和职业操守,为患者提供专业化的优质服务,以提高他们的满意度和忠诚度,扩大医院品牌力。

总所周知,医院竞争力的核心是医疗质量,医疗质量的核心是学科建设,学科建设的核心是技术人才。因此,能否建立一支优秀的人才队伍,从而健全相应的学科,关系到医院经营的成败。

人才队伍的建设一靠吸纳,二靠培养。吸引人才并留住人才,需要合理的待遇、事业的平台和融洽的氛围,三者有机的统一,光靠待遇留人是远远不够的。而培养人才既要有战略眼光,也还要舍得投入,从长远来看,区域性医院的人才队伍建设应当主要依靠自己培养,而不是主要依靠挖别人墙脚。

五、完善酬薪制度

医院核心竞争力的另一个重要方面是服务质量,提高服务质量的主要途径是调动员工的积极性,调动积极性的主要措施是岗位激励,岗位激励的主要手段是薪酬制度。

合理的薪酬制度有两个要点,一是对外要有竞争力,也就是说员工的报酬与其他同类医院比,与相似的其他行业比,要有成就感和自豪感。二是对内要有公平性,也就是说医院内部各岗位员工报酬要与他们所作的贡献一致,要有自尊和公平感。

在收费上,可以采用加强财务管理,完善经济核算与分配以及控制医疗成本的方法来降低医药费用,杜绝不合理收费现象,做到“一日清单制”正确、清楚,实行检查和检验结果互通互认制,实施信息公示制,及时向社会公示医疗机构服务信息和数据。

另外,每月实行动态考核,以此做为医务人员目标管理和考评的重要依据,考核成绩与当月奖惩直接挂钩。不仅限于当月奖惩,职工每月的业绩累积,还形成了全年的考核汇总,此成绩也成为了职工每年工资变动、岗位调整、职称晋升、干部任用的直接依据。实行这一严格的约束机制,激励和培育了职工脚踏实地的做好每天、每项工作的岗位责任感。

随着医院的不断发展和进步,那些普遍尚处在粗放管理阶段的医院更加应该注重对职工人性化的投入。医院在尽力创造良好的工作环境的同时,更要关心职工的身心健康,并适当加大福利经费的投入。

基层医疗服务的需求一定会存在,而大家对医疗服务的需求,未来不单单只停留在疾病层面,因此,如何让医疗机构健康活下来并持续发展,增强风险免疫力,掌握运营管理能力是目前尤为关键的工作。

(编辑:上海医匠)